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Soixante et un pour cent des Destination / Office de tourisme (DMO) déclarent que le budget est leur plus grand défi cette année, contre 51 % en 2025, selon notre rapport State of Destination Marketing 2026 . Parallèlement, 49 % affirment que le suivi et l'attribution constituent leur principal obstacle à la mise en œuvre d'une stratégie d'entonnoir marketing complète, une hausse marquée par rapport aux 37 % de l'année précédente.
C'est la tension dans laquelle vit chaque DMO actuellement. Les budgets sont plus serrés. Les parties prenantes veulent des preuves, pas des impressions. Les outils utilisés par les DMO pour mesurer le succès n'ont pas été conçus pour la manière dont les voyageurs naviguent réellement dans un parcours de recherche fragmenté et influencé par l'IA.
Les DMO qui comblent cet écart ne dépensent pas plus. Elles dépensent plus intelligemment, en commençant par le bon modèle d'entonnoir, une attribution réelle, un budget par canal adapté à chaque étape de l'entonnoir, ainsi que des stratégies de visibilité basées sur le co-op marketing et l'IA qui optimisent leurs ressources existantes. Voici par où commencer.
Le marketing de destination consiste à promouvoir une ville, une région ou un pays pour attirer des visiteurs, générer des nuitées et soutenir l'économie locale qui dépend du tourisme. Contrairement à un hôtel ou une attraction qui assure sa propre promotion, une DMO commercialise un lieu entier au nom de dizaines ou de centaines de parties prenantes locales, notamment des hôtels, des attractions, des restaurants et des lieux d'événements.
C'est cette structure qui rend le marketing de destination unique. Le succès d'une DMO ne se mesure pas à ses propres réservations. Il se mesure à la capacité de la destination dans son ensemble à attirer davantage de visiteurs, à prolonger les séjours et à renforcer l'impact économique. Comme l'explique Richmond Region Tourism« Vous savez ce que veulent les hôteliers ? Ils ne se soucient pas des impressions ou des indicateurs de vanité. Ils veulent des nuitées et du chiffre d'affaires. »
Cette citation résume parfaitement la situation du marketing de destination en 2026. La notoriété de la marque reste importante. Mais la pression pour relier cette notoriété aux réservations, aux recettes fiscales et à la confiance des parties prenantes n'a jamais été aussi forte.
Trois forces remodèlent la manière dont les Destination / Office de tourisme planifient et dépensent : le comportement des consommateurs, le développement de la destination et la volatilité économique. Quatre-vingts pour cent des Destination / Office de tourisme citent le comportement des consommateurs comme une influence stratégique majeure cette année, suivi par le développement de la destination à 65 % et la volatilité économique à 59 %.
Ces pressions ne touchent pas toutes les régions de la même manière. En Amérique du Nord, plus de la moitié des Destination / Office de tourisme (52 %) désignent les conditions économiques locales comme un moteur clé de leur stratégie, contre seulement 15 % en Europe. Les Destination / Office de tourisme nord-américaines ont également tendance à travailler en étroite collaboration avec les parties prenantes liées aux taxes de séjour et aux districts d'amélioration du tourisme, ce qui signifie que les budgets marketing sont directement liés à des résultats visibles et défendables.
La stabilité du financement varie tout autant. Soixante-quinze pour cent des Destination / Office de tourisme nord-américaines décrivent leurs budgets comme stables pour les un à deux prochaines années, contre 56 % des Destination / Office de tourisme européennes. Près d'un tiers des Destination / Office de tourisme européennes (31 %) s'attendent à des coupes budgétaires, en grande partie parce que le financement public est plus exposé aux changements des priorités gouvernementales que les modèles basés sur les taxes touristiques.
Le résultat est un paysage mondial du marketing de destination où chaque dollar doit être utilisé plus efficacement, et où chaque campagne doit répondre à une question plus difficile : non seulement cela a-t-il touché des gens, mais cela a-t-il fait progresser la destination.
Les Destination / Office de tourisme sont presque divisés sur la manière de structurer leurs campagnes. Quarante-sept pour cent se concentrent sur des efforts spécifiques à une étape du parcours d'achat, tandis que 47 % mènent des campagnes sur l'entonnoir complet qui guident les voyageurs de la première prise de conscience jusqu'à la réservation.
Les différences régionales expliquent en grande partie cette division. Les Destination / Office de tourisme nord-américains privilégient des campagnes axées sur la performance et des étapes spécifiques, 51 % d'entre eux se concentrant sur des objectifs de Mid-funnel ou de lower funnel, comme les conversions. Les Destination / Office de tourisme européens ont pris la direction opposée : 46 % mènent désormais des campagnes sur l'entonnoir complet qui combinent notoriété de la marque et performance dans une seule stratégie. Au Moyen-Orient, en Asie et en Afrique, 56 % investissent dans des efforts sur l'entonnoir complet, ce qui reflète l'importance de la reconnaissance de la marque dans les marchés en croissance.
Il n'y a pas de réponse universelle. Une destination située sur un marché mature et à forte notoriété peut souvent se permettre de mener des campagnes ciblées sur le bas de l'entonnoir. Une destination qui cherche encore à se faire connaître a besoin d'une stratégie multicanale qui atteint les voyageurs plus tôt et les accompagne tout au long du processus, plutôt qu'un canal unique effectuant une seule tâche de manière isolée.
Cody Chomiak, VP of Marketing chez Travel Manitoba, résume ainsi ce changement : l'objectif n'est pas de choisir entre la marque et la performance, mais de mieux naviguer entre les deux selon les exigences du comportement des voyageurs.
Voici la complication à laquelle la plupart des DMO sont confrontés une fois qu'ils s'engagent dans une stratégie sur l'entonnoir complet : ils ne peuvent pas réellement voir quel canal a été efficace. Jamari Douglas, VP of Marketing chez Bermuda Tourism Authority, a été direct : « Oui, vous avez généré des impressions, mais nous avons également publié un article de presse, diffusé notre propre publicité sur les réseaux sociaux et organisé un concours. Nous ne savons pas lequel a eu la plus grande influence. »
Ce n'est pas un manque de mesure que les DMO peuvent corriger avec davantage de tableaux de bord. C'est un problème structurel. Un voyageur peut voir une bannière publicitaire, cliquer sur un metasearch trois semaines plus tard, et réserver un hôtel via un canal totalement différent deux mois après. Le reporting traditionnel au dernier clic crédite le point de contact qui a eu lieu en dernier, ce qui n'est généralement pas celui qui a réellement incité le voyageur à agir.
C'est pourquoi l'attribution est devenue un obstacle majeur, passant de 37 % à 49 % d'une année sur l'autre. L'allocation budgétaire sur l'ensemble de l'entonnoir est également devenue une préoccupation plus importante, passant de 15 % à 47 %, car les DMO ne peuvent pas financer ce qu'ils ne peuvent pas prouver comme étant efficace.
C'est le fossé que le Sojern Traveler Ecosystem™ est conçu pour combler. Au lieu de s'appuyer sur le crédit au dernier clic, il suit les signaux pseudonymisés des voyageurs tout au long du parcours, de la recherche initiale de la destination jusqu'à la réservation. Ainsi, un DMO peut voir quelle combinaison de canaux a réellement influencé un séjour, plutôt que de deviner lequel a été le dernier. Cela permet de faire passer la conversation avec les parties prenantes de « voici notre nombre d'impressions » à « voici ce qui a réellement généré des nuitées ».
Les offices de tourisme considèrent systématiquement une poignée de canaux comme essentiels pour atteindre les voyageurs aux différentes étapes de leur parcours.
Les médias sociaux et la recherche. Les publicités sur Facebook et les Liens sponsorisés dominent les médias payants pour les destinations, les offices de tourisme les classant presque unanimement comme étant d'une importance élevée ou moyenne. Ces canaux offrent la précision de ciblage nécessaire pour atteindre les voyageurs en fonction de leurs centres d'intérêt, et non uniquement de leur situation géographique.
Le display. Le display continue de porter la charge de notoriété pour les destinations qui cherchent à se faire connaître sur des marchés nouveaux ou sous-développés, en particulier lorsqu'il est associé à du reciblage qui maintient la visibilité d'une destination pendant que le voyageur effectue ses recherches sur plusieurs semaines ou mois.
Le native. La publicité native intègre le contenu de votre destination au sein des articles et des flux que les voyageurs consultent déjà, afin qu'il soit perçu comme une source d'inspiration plutôt que comme une interruption. Elle fonctionne particulièrement bien pour les itinéraires, les guides de quartier et autres récits qui nécessitent plus d'espace qu'une bannière publicitaire.
La TV connectée (CTV). La TV connectée (CTV) apporte la portée de la télévision aux audiences du streaming, avec le ciblage du digital. De nombreux offices de tourisme la considèrent comme un élément précieux de leur mix média, même si ce n'est pas leur canal principal. Pour les destinations disposant de contenus vidéo forts, cela permet de diffuser des contenus que les voyageurs ne verraient autrement que sur un flux social.
Vidéo et contenu. La demande en contenu a augmenté plus rapidement que ce que la plupart des équipes des offices de tourisme peuvent gérer. VISIT FLORIDA a décrit la production de 124 vidéos uniques avec 513 versions et des photographies couvrant 322 lieux en une seule année, une échelle que la plupart des offices de tourisme ne peuvent égaler. Pour les petites équipes, la leçon n'est pas de produire plus, mais de créer du contenu performant sur plusieurs canaux plutôt que de créer un contenu par canal.
Aucun canal ne peut porter à lui seul une stratégie de marketing de destination. Les offices de tourisme qui obtiennent les meilleurs résultats sont ceux qui connectent ces canaux dans une stratégie multicanale afin que chacun renforce l'autre, plutôt que de les gérer comme des postes budgétaires séparés et déconnectés.
Le bon mix de canaux suit l'étape de l'entonnoir de conversion qu'une destination cherche réellement à conquérir, et non une formule fixe empruntée à un autre secteur. Trois profils reviennent régulièrement parmi les offices de tourisme, et chacun nécessite une répartition différente.
Destinations émergentes en phase de notoriété de la marque. Si les voyageurs ne connaissent pas encore votre destination, le display et la publicité vidéo doivent représenter la plus grande part de votre budget. Le SEM ne fonctionne que lorsqu'un voyageur envisage déjà votre destination ; miser sur le search en priorité revient donc à dépenser sur une demande qui n'a pas encore été créée.
Destinations établies axées sur la performance. C'est la situation de la plupart des offices de tourisme nord-américains, dont 51 % mènent des campagnes spécifiques visant des objectifs de mid-funnel ou de lower-funnel. Pour ces destinations, le SEM doit représenter la part la plus importante, car l'audience connaît déjà la destination et l'enjeu est de transformer la recherche en voyage.
Destinations full-funnel combinant les deux approches. Quarante-six pour cent des offices de tourisme européens et 56 % de ceux du Moyen-Orient, d'Asie et d'Afrique mènent désormais des campagnes full-funnel. Pour ce groupe, la répartition importe moins que la connexion entre les canaux. Les dépenses de notoriété doivent nourrir la même audience que celle que les canaux de performance recibleront plus tard, plutôt que de traiter chaque canal comme une ligne budgétaire isolée.
Quel que soit le profil, la répartition doit être réévaluée au moins deux fois par an. Une destination qui passe de la construction de sa notoriété à la conversion de la demande doit faire évoluer son budget en conséquence, plutôt que de rester figée sur le plan de l'année précédente.
Les contraintes budgétaires ont fait passer le co-op marketing du statut d'option intéressante à celui de stratégie centrale pour de nombreux offices de tourisme. Eliza Ferguson, responsable du marketing grand public chez London & Partnersdécrit leur campagne Gateway comme le rassemblement de « multiples partenaires sous une campagne centrale avec des KPIs partagés », offrant au groupe une portée supérieure à ce que n'importe quel partenaire pourrait atteindre seul.
Ce type de modèle mutualisé fonctionne lorsque trois conditions sont réunies dès le départ : des objectifs et des KPIs partagés, une définition claire des rôles pour chaque partie prenante, et un engagement à long terme plutôt qu'un partenariat ponctuel. Liz Bittner, présidente-directrice générale de Travel South USA, a bâti toute une organisation autour de ce principe, coordonnant 12 offices de tourisme d'État autour d'investissements et d'une portée partagés.
Pour les offices de tourisme gérant des dizaines d'hôtels, d'attractions et d'événements locaux, le co-op marketing permet à chaque partenaire de contribuer au budget d'une campagne commune tout en constatant son propre retour sur investissement. C'est une réponse pragmatique à la pression budgétaire que 61 % des offices de tourisme citent comme leur principal défi cette année, sans demander à une seule partie prenante de financer l'intégralité de l'effort.
Les programmes de co-op marketing les plus réussis sont conçus dans l'intérêt de toutes les parties impliquées. Identifier les opportunités et les besoins les plus importants est la première étape, et la plus cruciale. Quatre étapes pour construire des programmes de co-op marketing qui vous mèneront au succès :
La nouvelle complication du marketing des destinations n'a rien à voir avec le budget. C'est que la destination de recherche d'un voyageur n'est plus toujours un site Web. C'est une réponse générée par l'IA.
Le rapport 2026 de Skift le formule directement : le prochain champ de bataille concurrentiel pour les destinations consiste à influencer la manière dont les modèles d'IA recommandent un lieu, et non seulement à acheter des publicités efficacement. Nos recherches le confirment. Soixante-quatre pour cent des offices de tourisme déclarent que la création de contenu répondant aux questions courantes des voyageurs est leur stratégie principale pour la visibilité à l'ère de l'IA, et 64 % se concentrent sur la rédaction de contenu dans un format clair et structuré que les outils d'IA peuvent facilement résumer. Seuls 43 % surveillent activement la fréquence à laquelle leur contenu apparaît dans les réponses générées par l'IA, ce qui signifie que la plupart des destinations produisent du contenu compatible avec l'IA sans aucun moyen de confirmer son efficacité.
Cody Chomiak résume le changement de mentalité requis : « Votre prochain client n'est pas seulement un visiteur, c'est un algorithme. Vous devez accepter que votre contenu soit découpé, analysé et servi par de grands modèles de langage. Si nous continuons à mesurer le succès uniquement par le trafic du site Web, nous nous dirigeons vers une perte de pertinence totale. »
Cela ne signifie pas abandonner le site Web de la destination. Cela signifie structurer le contenu, les FAQ et les listes de partenaires afin qu'ils soient tout aussi lisibles pour un modèle d'IA que pour un voyageur humain, et traiter cela comme un flux de travail distinct plutôt que comme une réflexion après coup ajoutée aux efforts de référencement naturel (SEO) existants.
Les clics, les impressions et les indicateurs d'engagement dominent toujours les rapports des offices de tourisme. Le taux de clics (CTR) et le coût par clic (CPC) restent les KPIs les plus utilisés mondialement, même si les parties prenantes demandent de plus en plus des résultats plutôt que de l'activité.
Cela commence à changer. Parmi les offices de tourisme utilisant des outils digitaux plus avancés, les réservations d'hôtels sont devenues le KPI le plus suivi, un signal que l'industrie passe de la mesure de la portée à la mesure des résultats. L'engagement sur le site Web, le retour sur les investissements publicitaires (ROAS) et les visites du site Web restent également bien classés, reflétant un mélange d'objectifs de performance et de notoriété de la marque. La visibilité dans la recherche par IA et l'acquisition de bases de données restent loin dans la liste, ce qui laisse une réelle marge de progression pour les offices de tourisme prêts à construire leur mesure autour de la direction que prend l'industrie plutôt que de celle d'où elle vient.
La leçon pratique : si vos rapports aux parties prenantes commencent toujours par les impressions, il est temps de revoir votre approche. Une destination capable de montrer des nuitées, même de manière directionnelle, gagne plus de confiance et de budget qu'une destination qui ne peut montrer que sa portée.
Rien de tout cela n'oblige un Office de tourisme à résoudre tous les problèmes à la fois. Il s'agit de choisir le bon point de départ là où la stratégie est la plus fragile.
Si le budget est la contrainte, le co-op marketing permet d'étendre la portée d'un budget limité sans diluer le retour sur investissement de chaque partenaire. Si le problème réside dans l'attribution, connecter les données de l'entonnoir marketing complet au lieu de se fier uniquement au dernier clic change la crédibilité des rapports qu'un Office de tourisme peut présenter à ses parties prenantes. Si la visibilité via l'IA n'a pas encore été testée, structurer le contenu existant pour qu'il soit lisible par l'IA est une solution plus rapide que ce que la plupart des équipes imaginent.
Les Offices de tourisme qui prendront l'avantage en 2026 ne sont pas ceux qui disposent des plus gros budgets. Ce sont ceux qui parviennent à établir un lien direct entre un investissement sur un canal spécifique et un résultat concret, et qui peuvent le prouver aux propriétaires d'hôtels, aux autorités fiscales et aux conseils municipaux, qui posent des questions de plus en plus exigeantes.
Si votre équipe tente encore de reconstituer cette vue d'ensemble à partir de rapports de plateformes déconnectés, c'est généralement le signe qu'il faut examiner la manière dont l'entonnoir de conversion est connecté, et non seulement la performance individuelle de chaque canal. Sojern travaille avec des spécialistes du marketing de destination sur ce problème précis, et l'intégralité des données étayant ce guide est disponible dans le rapport State of Destination Marketing 2026.
Si vous souhaitez discuter de ce à quoi pourrait ressembler une attribution sur l'ensemble de l'entonnoir marketing pour votre destination, contactez-nous.
Le marketing de destination consiste à promouvoir une ville, une région ou un pays afin d'attirer des visiteurs et de générer un impact économique pour l'industrie touristique locale. Contrairement à un hôtel ou une attraction individuelle, une Destination / Office de tourisme (DMO) assure la promotion d'un lieu dans son ensemble pour le compte de nombreux acteurs locaux, notamment des hôtels, des attractions et des lieux événementiels. Son succès se mesure par le volume de fréquentation et le nombre de nuitées enregistrés pour l'ensemble de la destination.
Les offices de tourisme peuvent prouver leur retour sur investissement (ROI) en suivant les signaux des voyageurs tout au long de leur parcours, plutôt que de se fier au modèle d'attribution au clic, qui crédite souvent le mauvais canal. Quarante-neuf pour cent des offices de tourisme citent l'attribution comme leur principal obstacle au marketing sur l'ensemble de l'entonnoir de conversion, principalement parce que le parcours d'un voyageur, de la notoriété à la réservation, s'étend sur plusieurs canaux pendant des semaines, voire des mois. Connecter l'intégralité de ce parcours, plutôt que d'isoler chaque canal, permet de démontrer aux parties prenantes quels investissements ont réellement généré des réservations.
Le co-op marketing est un modèle de budget partagé dans lequel une Destination / Office de tourisme (DMO) et ses partenaires locaux, tels que des hôtels, des attractions et des lieux événementiels, mutualisent leurs financements pour soutenir une campagne coordonnée unique. Cela permet aux destinations d'obtenir une portée et une efficacité budgétaire supérieures à ce que n'importe quel partenaire pourrait atteindre seul, à condition que le groupe s'accorde dès le départ sur des KPIs et des rôles partagés. Cette approche est devenue une stratégie centrale alors que les budgets des DMO sont soumis à une pression croissante, 61 % d'entre elles désignant le budget comme leur principal défi en 2026.
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